
Jâai pris le poste de Directrice des Ătudes dâHEC Paris le 11 avril 2022. DĂšs la fin du mois, jâai Ă©tĂ© contactĂ©e par la direction de la communication pour rĂ©pondre Ă des questions de journalistes de mĂ©dias de premier plan sâinterrogeant sur les Ă©volutions des attentes et orientations des Ă©tudiants en Ă©cole de commerce. Le 30 avril en effet quelques Ă©tudiants de lâĂ©cole AgroParisTech avaient pris la parole lors de leur cĂ©rĂ©monie de diplomation (1) pour dĂ©noncer les mĂ©tiers destructeurs du vivant, les entreprises participant Ă lâeffondrement des Ă©cosystĂšmes et plus largement une partie de leur formation orientĂ©e vers le secteur agro-industriel jugĂ© mortifĂšre. Ce discours a eu un fort retentissement dans le milieu de lâĂ©ducation mais aussi plus largement. En juin câest au sein mĂȘme de mon Ecole quâAnne-Fleur Goll, jeune diplĂŽmĂ©e du master in management, a fait une allocution lors de la cĂ©rĂ©monie de dĂ©part pour enjoindre les jeunes dans lâaudience de combattre le greenwashing et pousser les entreprises Ă changer leur modĂšle Ă©conomique, cette fois de lâintĂ©rieur. Toutes ces allocutions en sĂ©rie (Ă©galement Ă Polytechnique ou SciencesPo) ont poussĂ© les journalistes en quĂȘte de dĂ©cryptage de tendances Ă questionner les professionnels de lâĂ©ducation sur lâimportance de ces changements de mentalitĂ© au sein de nos communautĂ©s Ă©tudiantes. Je me suis donc fortement interrogĂ©e moi-mĂȘme.
EnthousiasmĂ©e par ces pointes dâaudace et le souffle transformateur de ces discours dans des cĂ©rĂ©monies souvent policĂ©es, jâai quand mĂȘme progressivement rĂ©alisĂ© que la rĂ©alitĂ© est bien plus nuancĂ©e. Il est trĂšs difficile, Ă©videmment, de gĂ©nĂ©raliser sur lâensemble des Ă©tudiants (français) des business schools. Au regard de la communautĂ© que je connais de prĂšs, il sâavĂšre que les choix de carriĂšre des Ă©tudiants dĂ©pendent de nombreux facteurs, tels que leur formation dâorigine, leurs intĂ©rĂȘts personnels, les opportunitĂ©s professionnelles rencontrĂ©es lors de stages notamment, et bien sĂ»r leurs valeurs, encore souvent trĂšs proches de celles de leurs parents (« socialisation primaire » pour les adeptes de sociologie). A HEC la grande majoritĂ© des Ă©tudiants ne bifurque pas. Les mĂ©tiers de la finance et du conseil drainent encore la majoritĂ© des Ă©tudiants en sortie dâĂ©cole. NĂ©anmoins il est vrai Ă©galement que de plus en plus d’Ă©tudiants s’intĂ©ressent Ă des mĂ©tiers qui sont centrĂ©s sur la transition Ă©cologique et solidaire. Et sont en demande de mieux les connaĂźtre.
Sur le volet de la formation, HEC Paris accroĂźt significativement le nombre dâheures de cours dĂ©diĂ©s aux sujets de transition Ă©cologique et solidaire dĂšs la L3. Les directeurs acadĂ©miques de masters font Ă©voluer leurs programmes, et l’Ăcole collabore avec les Alumni, les associations Ă©tudiantes et les entreprises pour faire avancer ces sujets. Car les entreprises bien sĂ»r recherchent des profils plus que sensibilisĂ©s Ă lâimportance de la transition Ă©cologique et solidaire, et mĂȘme capables de trouver des solutions Ă leurs Ă©normes dĂ©fis (Ă©nergĂ©tiques, de chaĂźne dâapprovisionnement, de recrutementâŠ). La demande de talents de la transition existe. Mais les mĂ©tiers sont encore en construction. Jean-Marc Jancovici a rĂ©cemment postĂ© des offres dâemplois (2) qui Ă©clairent sur ces nouvelles missions mais il sâagit de les prĂ©ciser encore et les entreprises peinent Ă les dĂ©finir, et donc les Ă©tudiants peinent Ă se projeter dedans. LĂ rĂ©side pour moi lâenjeu crucial pour orienter les Ă©tudiants vers des mĂ©tiers appuyant le changement de modĂšle Ă©conomique : les crĂ©er ! Des mĂ©tiers au sein des entreprises comme du secteur public.
Peu dâĂ©tudiants dâHEC visent des mĂ©tiers plus proches du vivant car ce nâest pas dans les objectifs de lâĂ©cole dây former. Mais plusieurs Ă©tudiants mâont dĂ©jĂ dit : « Je vais aller faire de la finance quelques annĂ©es pour gagner de lâargent et aprĂšs je bifurquerai ». Car lĂ est encore un constat : nos Ă©tudiants veulent aussi en majoritĂ© profiter du systĂšme existant, et sâagacent de la pression qui pĂšse sur leurs Ă©paules. On sent bien le malaise quand certains intervenants leur disent « câest Ă vous de changer le monde ». Phrase facile et qui les met en dissonance cognitive pour certains, se sentant impuissants Ă changer le systĂšme, et se disant que câest un beau toupet de la part dâune gĂ©nĂ©ration prĂ©cĂ©dente que de se dĂ©douaner sur eux.
En conclusion, je pourrais dire que ce nâest pas Ă eux de changer le monde, câest Ă nous, un peu plus ĂągĂ©s et en poste depuis plusieurs annĂ©es, de leur donner les moyens de le faire.
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Mon Ă©quipe Ă©tant dĂ©diĂ©e Ă lâintrapreneuriat Ă impact et Ă la mixitĂ© des mĂ©tiers du numĂ©rique, câest LE critĂšre pour les jeunes dans leur envie de nous rejoindre et pour nous de les rencontrer.
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A travers nos 300 Ă©tudiant.e.s par an dans le MBA SpĂ©cialisĂ© Digital Marketing & Business de l’EFAP, nous commençons Ă avoir une idĂ©e des leurs aspirations. Je rejoins l’opinion de Julie. Si un certain nombre d’Ă©tudiant.e revendique leur intention de rejoindre une entreprise ou une organisation avec du sens et de l’engagement, ils ne sont pas majoritaires. Ce qui le devient en revanche, c’est la posture de recherche en prioritĂ© d’un Ă©quilibre vie perso/pro avec parfois des postures dignes de syndicalistes du cercle dernier !
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Les jeunes collaborateurs sont bien plus sensibles aux enjeux de la transition Ă©cologique et sociale que les prĂ©cĂ©dentes gĂ©nĂ©rations, sans toutefois venir les positionner sur le podium des critĂšres de choix. L’organisation du travail, la variĂ©tĂ© des missions et un leadership ouvert et bienveillant sont en tĂȘte des attentes. J’ai le sentiment que la question de l’Ă©volution des pratiques vit prioritairement dans leur vie personnelle avant de venir influencer leurs choix professionnels. Je note que les collaborateurs avec deux Ă trois annĂ©es d’expĂ©rience vont ĂȘtre plus attentifs Ă l’intĂ©gration du bien commun au sein de leurs missions, et sont plus enclin Ă questionner l’impact de leur travail.
Câest un sujet de partage constant depuis plusieurs annĂ©es. Selon la gĂ©nĂ©ration, les actions au quotidien ne sont pas les mĂȘmes. Difficile pour moi dâarrĂȘter la viande. Difficile pour ma fille dâĂ©teindre les lumiĂšres! Ma fille a choisi Ă 29 ans de quitter son C.D.I. dans une Startup pointue en IA, pour rejoindre en CDD une association qui accompagne des entrepreneurs rĂ©fugiĂ©s sur des projets Ă impact, et ĂȘtre moins rĂ©munĂ©rĂ©e. CâĂ©tait essentiel pour elle.
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A titre personnel, parent de jeunes adultes 26 et 22 ans j’ai les deux extrĂȘmes Ă la maison ! Une fille engagĂ©e sur cette cause et de nombreuses autres (fĂ©minisme, inclusion, humanitaire) et un fils concentrĂ©, pour l’instant, sur lui . Mais lorsque je reçois les Ă©tudiant.e.s le jour de la rentrĂ©e j’ai un slide sur l’objectif premier d’un diplĂŽme : Ce n’est pas avoir un diplĂŽme, mais construire un projet professionnel cohĂ©rent. Et je me permets de leur partager les 17 objectifs ODD en leur disant : si j’avais entre 20 et 25 ans j’en choisirais un et je ferais tout pour que mon projet s’inscrive dedans. Finalement ce que j’ai fait il y a 8 ans en abandonnant ma carriĂšre de directeur d’agence de com pour me consacrer Ă l’Ă©ducation, aux objectifs 4 et 8.
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Les enjeux de transition prennent une place Ă la fois centrale et trĂšs secondaire. Changer le monde Ă l’Ă©chelle de leur gĂ©nĂ©ration est trĂšs intĂ©grĂ© – merci du cadeau les vieux !- Mais au niveau individuel, tous n’endossent pas l’habit du changement. Les jeunes mĂ©decins, les pĂątissiers, les pompiers, les gĂ©nies de la finance et les thĂ©sards en biologie ne sont pas tous en rĂ©flexion / action sur ces enjeux. De l’extĂ©rieur, avec beaucoup d’humilitĂ© et de bienveillance, j’avoue que la clĂ© de dĂ©cryptage sur un plan individuel est difficile Ă trouver. Pas de rapport Ă©vident Ă un regard sur la chose publique, Ă une proximitĂ© avec la nature ou Ă une intelligence sensible. Il y a du dĂ©couragement souvent, un peu d’enthousiasme parfois, de la colĂšre souvent. Mon optimisme forcenĂ© a une foi indĂ©racinable dans la capacitĂ© inventive de l’Homme pour faire face avec rĂ©silience et rebondir. Mais lĂ , quel suspense !
Cette question mâhabite depuis plusieurs annĂ©es. Je travaille dans un grand groupe du CAC40 ! Jâai lancĂ© un programme interne de transformation pour les collaborateurs : un programme dâintrapreneuriat dĂ©diĂ© aux projets Ă impact. Câest mon entreprise qui mâa permis de le faire, il y a 5 ans. Câest trĂšs concret, au cĆur de la rĂ©flexion du nouveau modĂšle Ă©conomique. Mon avis : agir oĂč lâon peut en Ă©tant le plus utile, avec des rencontres de managers qui partagent les mĂȘmes valeurs. Dans ce contexte, la taille de la structure nâest plus le sujet. Lâimportant est lâODD17: le partenariat de tous types de structures internes & externes, pour changer les modĂšles.
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La question Ă©ternelle ! Pour ma part, je pense qu’il est difficile de s’engager sur le combat RSE, dont l’inclusion fait partie, en l’excluant de sa dĂ©marche. L’urgence de la situation nĂ©cessite l’apport et l’engagement de tous , y compris des acteurs critiquables. Je serai toujours le premier Ă soutenir et collaborer avec Total par exemple si la volontĂ© rĂ©elle de se transformer est lĂ .
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Changer une entreprise de l’intĂ©rieur, qu’importe sa taille ou son secteur d’activitĂ©, c’est permettre des transformations durables. Si certains Ă©cosystĂšmes, certains secteurs d’activitĂ©, ne se transforment pas, ils embarqueront dans leur absence de renouveau un grand nombre de personnes – celles qui se trouvent dĂ©jĂ Ă©loignĂ©es de ces questionnements et de ce pas de cĂŽtĂ©. Accueillir toutes les entreprises dans la transition Ă©cologique et sociale, c’est faire preuve d’une responsabilitĂ© ambitieuse, mais sans aucun doute nĂ©cessaire. Changer une entreprise de l’intĂ©rieur, c’est aussi se donner l’opportunitĂ© d’essaimer plus largement – auprĂšs de ses fournisseurs, de ses partenaires, des organisations implantĂ©es sur le territoire de l’entreprise – et encourager de nouvelles formes de coopĂ©ration.
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Le changement, c’est comme l’entreprise. Il a besoin de vigies dont la clairvoyance, avant tous les autres, aide Ă distinguer le cap dans la brume ; de rĂ©voltĂ©s qui bousculent les usages et les habitudes (vous en reconnaĂźtrez dans tous les grands groupes que vous frĂ©quentez) ; de managers qui accompagnent et emmĂšnent vers le cap ; et d’opĂ©rationnels qui adhĂšrent et confrontent au rĂ©el. Certains sont mĂȘme capables de cumuler une ou deux casquettes. Tous sont interdĂ©pendants pour faire rĂ©flĂ©chir et changer. Alors de façon assez dĂ©terministe pour les uns, assez culottĂ©e pour les autres, on se sent plus puissant Ă alerter, secouer, embarquer ou agir sur le terrain. Qu’on soit dans ou hors de grands groupes, on est puissant Ă la mesure de son accomplissement et son dĂ©passement. Dedans/dehors.